撫慰心靈的療癒花園

• 《閱讀台北》．臺北厝邊 文／林瑞珠　攝影／王能佑
• 是否有那個大學校園具有撫慰心靈傷口的無形力量？這答案就在國立臺北護理學院。
  位於北投區榮民總醫院及振興醫院之間的國立臺北護理學院，不僅提供學子一個優雅的學習環境，也讓附近醫院的病患及周邊市民多了一處舒心解壓的散步庭園，號稱有「療癒功能」。其實每個人的內心都有晦澀幽微的一面，悲傷是人們無法擺脫的生命歷程，因此，如何創造一個舒緩緊張、釋放壓力的生活環境，便成為非常重要的事。
• 人們的心靈問題無所不在，因此，具有療癒功能的場域，亦應隨處可見。國立臺北護理學院營造的理想校園，就是這樣一個地方，其中以校門口的「癒花園」最具代表性，它讓人們在接受醫藥診療之餘，有一處理想的環境得以舒緩不安的情緒，透過綠意盎然的優雅庭園，來暫緩心中不快，達到抒壓解憂的效果。
• 美麗校園 療癒實驗場
  　　國立臺北護理學院是一所專業的醫護高等學校，超過半世紀的歷史，為臺灣培育了無數護理專業人才，對提昇臺灣護理專業教育有至深的影響。1994年改制學院之後，陸續配合國內教改政策及社會多元的發展，積極投入健康醫療的相關學術研究，因此出現了「癒花園」這樣的創意園區，並於2004年校慶時落成啟用，成為臺灣第一座，世界上亦少有的療癒花園，這是一種創新的概念，具有多元的養心功能，在臺灣的校園中，堪稱先進、前衛，而且絕無僅有。
• 「癒花園」究竟是一個怎樣的地方呢？心情好，來到這裡沿著水邊一路賞景，自然恣意開懷；心情不好，來此聽流水潺潺，循著水路漫步遊園，心情亦隨之柳暗花明。它的設計概念源於加拿大悲傷輔導專家Alan D. Wolfelt的「悲傷園藝化模式」，他認為悲傷是生命中自然且必要的過程，也是不容易走過的歷程，但經由協助與陪伴可以較為順利走過那段生命的幽谷，而療癒花園的設置，便是讓悲傷者在庭園設計的引導下，經由獨處省思、協談求助，而走出悲情。
• 隨意遊逛 親身體驗
  　　到底國立臺北護理學院的「療癒功能」是否名符其實？該去一探究竟。
  　　一個清閒的春日午後，來到護理學院散步，不巧遇上寒流來襲，前幾天還暖呼呼的，說變天就變天，冷得叫人直打哆嗦，心情實在盪到極點。從後門走進校園，眼前景觀和一般學校沒什麼大不同，校舍都是乳白色的建築，搭配綠化做得不錯的操場及周邊高聳的綠木，整個環境挺舒心，只是，當沿著操場邊直敞敞的校園大道向底端學生宿舍及餐廳方向走去時，冷風直撲而來，著實令人無法消受，此時，頗為懊腦自己為何在這冷颼颼的天氣裡跑出來遛達。
  
  　　走過體育館來到明倫樓，眼前突然一亮，在2棟大樓之間，有條白柱、橫樑架設出來的綠波廊，入口橫批「蘊杏綠廊」，兩側種了椰子樹，中間紅磚舖地，園子裡則種滿草花與爬藤，在這陰冷的天氣裡，竟然透點南洋熱帶風，令人感覺一陣暖意。隨著它一路蜿蜒，兩側的花圃中許多小花開得十分茂盛，不向寒風半點低頭，反倒染成繽紛一片。才走大約20公尺，已來到大樓後方的停車場，才知道原來它是條綠化得令人驚喜的小通道。
  
  　　走出「蘊杏綠廊」，來到蕙質樓、蘭心樓兩棟學生宿舍前方，腳步停在2棟大樓之間的學生餐廳前，剛過用餐時間，裡頭三三兩兩的還有些學生在用餐，或喝著餐後咖啡，一派悠閒。比起一般學校，護理學院的用餐空間可以選擇的不多，福利社、自助餐、簡餐，顯得有點「小而巧」。不過，不必擔心選擇太少，附近二家醫院的「美食街」及周邊的小商圈擁有充足的選擇，只要走出校門過個馬路，林林總總，想吃什麼都有。
  
  　　續行至前端通往校門口的「晨映大道」，這是一條行人專用的休閒專區，車輛禁止進入，所以散起步來特別沒負擔，加上一路都是樹形蒼勁的老樟樹，拱成一條長而綠的美麗隧道，許多附近醫院的住院病患經常在家屬的陪伴下來此散步，他們總是來來回回的走上好幾圈。在這個冷空氣南下的日子裡，空氣雖有幾分清冷，寒風在這裡卻沒那麼囂張，可以想像，夏日的驕陽移到這裡，也會謙虛的退讓幾步。
  
  　　左邊草地上有幾個學生在打槌球，球場上則有幾條好漢在搶球，冷空氣中一片火熱。平日上課期間，這個廣大的運動場上是青年學生馳騁的天地，來到假日，附近居民紛紛加入，晨間、午後、黃昏時分，幾個球場乒乒乓乓的，好不熱鬧；跑道上則有勇士們一圈又一圈跑步、健走，一片忙碌，也顯得活力十足。緩步來到「晨映大道」的盡頭，也就是校園正門口，「癒花園」就在大門右側。
  
  　　花園裡以一彎流水貫穿整個狹長的園區，入口處有個水線直洩的眼淚池，流速均勻俐落，如同釋放心情時的痛快淋漓，而這一水流泉的源頭，是座白色的半臉垂淚雕塑品「眼淚」，寂靜漠然的表情與那一汪淚泉有著不同心境的反射。沿著步道前行，一旁是緩緩流淌整座花園的水路，一路水聲淙淙，煩悶的心情似已隨之洗去大半。
  
  　　接著來到隱蔽於樹叢之間的心靈諮商區，幾組休閒戶外座椅擺置於花草樹叢之間，有幾位年輕學子低聲交談著，也有靜默沈思者，在清清淺水與綠茵碧草之間，一片清新祥和。續往前行，沿著水流蜿蜒一個小彎，彷彿走過一段幽深長廊，如同長期飽受抑鬱之苦的心境。小徑的盡頭有座平台架在參天的黑板樹下，掩映著一片綠意，原來那是家庭追思丘，黑色的牆面刻著各種親屬的稱謂，一座靜坐的雕像置於平台中央，眼神下垂有所思，如同傷痛過後的靜默與沈澱，產生了一股追思之後的溫情力量，正是支持人們繼續前行的生命動力。
  
  　　最後來到和解園區，眼前開朗一片，有涼亭、休憩桌椅提供小坐片刻，在許願池前，儼然又進入另一個嶄新的境界，春暖花開時，五彩繽紛、花團錦簇，一片生氣蓬勃，正意味著通過生命幽谷後的柳暗花明。
• 曲橋幽境 別有意趣
  
  　　散步走出「癒花園」，心情的確開朗許多，不知是庭園景致優美，還是真有療癒效果，總之，不怕這清冷天氣，更加飽足了精神得以續往「癒花園」對面的科技大樓裡鑽。經過長廊通道，竟然來到一處水光連天的庭園，沿著水邊環繞一周，原來這裡是由行政大樓、科技大樓、教學大樓及圖書館4棟建築圍繞而成的中庭，校方設計了一池淺水，並在水上架設了一座曲橋連接2棟大樓，地上則植滿翠綠草皮，並有綠木成蔭。小橋一側的水邊有座木造觀景平台，可以臨水賞景，更適合暫坐沈思；另一側則造了一個小涼亭，是逛了一圈校園之後，閒坐小憩最佳地點。這樣一處小小的造景庭園，頗有幾分中式庭園曲橋幽境的氣韻，亦有幾分日式庭園的寧謐禪意。
  
  　　閒散地走了一圈，微風輕拂樹梢，已不覺寒意，卻見水色倒映分外明朗，此時聽得一聲劃過天際的清脆鳥囀，迴盪在整個水面及空中，彷彿可以衝破陰霾的天空。那拉長的飛鳥長鳴，似曾相識！很快的念頭一轉，不就是高山湖泊中才有的清朗回音嗎！這個小小的庭園，竟模擬出高山湖泊的情境，四面建築彷彿高山，人工小池如同湖水，這樣的空間與回音的驚喜效果，恐怕是設計者始料未及的。遊走至此，倍覺暢快，這處令人心曠神怡的水畔風光，比起「癒花園」毫不遜色，甚至更勝於調養效果呢。

青創創業陪伴機制功能

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12種通路等你用，用愈多賣愈多！

• ▼人生海海，有些事情該讓你知道…在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。
• 而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
• 直接回應式網路行銷
  電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
  電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
  成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
  文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
  長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
  使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
  堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
  用迷人的承諾推出優惠方案
  直接提出邀請
  拋出問題並提出解決方案
  分享某個秘密
  說個感人肺腑的故事
  大膽預言
  同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
  要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
  要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
  強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
  不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
  一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
  社交媒體
  社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
  社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
  要善用社交媒體，你必須：
  切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
  要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
  引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
  一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或用字要爭議的角度可以切入。
  盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
  所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
  《大師輕鬆讀》中英對照佳句摘錄
  “We believe that marketing in the twenty-first century is different from and better than it was in the twentieth century. Businesses that take advantage of these changes can expect to grow more quickly and more profitably than ever before. To achieve your company’s maximum potential, it is no longer enough to be good at just one type of marketing.” —Michael Masterson & MaryEllen Tribby
  我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」 ——麥斯特森 & 崔碧
  
  本文章由大師輕鬆讀提供更精采內容請見下期週報或第317期《大師輕鬆讀

量產模式的終點，多元創新的起點

• 量產模式的終點，多元創新的起點
• 結算台股封關市值，許多知名企業都受傷不輕，其中鴻海最為慘重。以往鴻海集團總裁郭台銘引以為傲的cost down績效，已覆沒在金融海嘯之中。經濟風暴會過去，新經營模式將來臨，背負著舊思維的台灣科技業，現在就該開始革命。去年一整年，鴻海集團總裁郭台銘大概是科技業裡壓力最大的ＣＥＯ。一月初，鴻海公布去年十二月份非合併自結營收，總共是新台幣一千兩百二十一．五二億元，比二○○八年十一月的營收衰退了九％，比起二○○七年同期，衰退幅度更高達一八．二一％，營收年增率首度出現負成長。一月底，鴻海旗下在香港上市的子公司富士康也發布獲利預警公告，同樣指出去年的純利將會比前年同期衰退。
  在這一波不景氣的寒冬中，鴻海雖然是全球最大的ＥＭＳ電子代工廠，但卻是受創最嚴重的台灣科技業廠商。獲利狀況不如預期，讓鴻海股價頻頻探底，也讓集團的總市值一年內銳減了新台幣一兆元。高盛證券、大和總研等外資，也都不看好鴻海未來的表現。一位外資分析師就表示，鴻海大規模的垂直整合經營模式，可能會有產能過剩的問題，成本也相對較高，「面對景氣衰退時，鴻海這樣的企業很難有抵抗的能力。」
• 交通大學科學管理所所長虞孝成則指出，台灣電子代工產業單一、大量的製造模式，都是大量接單、大量生產，然後賺取小額毛利，這種仰人鼻息的經營模式，非常容易受到景氣的影響，只要景氣一反轉，就很容易出現問題。
• 其實金融海嘯對鴻海的衝擊只是一個縮影，背後反映了一個更重要的問題：台灣科技業的規模經濟路線已經面臨了瓶頸和困境，金融海嘯只是更加凸顯出問題的嚴重性。 兩大隱憂：低利潤與高庫存 悅智全球顧問董事長黃河明指出，自從個人電腦出現後，在英特爾、微軟的推波助瀾下，電腦產品變成了標準化、模組化、可大量生產的商品，以電腦起家的台灣科技業，也逐漸以量產的模式為經營主流。但這其中也浮現了兩股暗流，逐漸成為台灣科技業的隱憂。 第一股暗流就是製造的微利趨勢。黃河明舉了一個例子，有位長期追蹤科技產業鏈價值的加州大學教授，把蘋果的iPod拆解，去追蹤哪些國家做了什麼零件、價值多少。結果他發現，售價二百多美元的iPod，組裝的價值只有一美元，「這顯示在整個科技產品的價值鏈中，台灣不僅沒有爭取到品牌、關鍵材料等最有價值的部分，而且代工的利潤更是低到難以想像。」 另一個暗流則是庫存的壓力。黃河明指出，現在的消費者喜好變化快，產品生命週期變得更短。品牌公司為了減輕庫存負擔，開始把庫存的壓力轉嫁給製造廠商，要製造廠商保持一定的庫存水準，以便隨時出貨。這對台灣的科技製造商來說，無疑又增加了更多的負擔。 資策會產業情報研究所所長詹文男強調：「台灣的科技製造業著重追求大量，現在看來就遇到一些問題。」首先是公司的產能太大，當市場蕭條或需求衰退的時候，應變或調整就很困難。其次是沒有做自有品牌，也就沒有管道可以去化或調節過剩的產能。最後的問題則是因為製造代工的利潤微薄，所以就很難在研發（R&D）上下功夫，頂多就是小Ｒ（Research，研究）、大Ｄ（Development，發展），只重視後段將產品商業化生產的Ｄ，比如說製程的改善，而缺乏在關鍵材料、技術上持續的research，也就很難建立技術的深度和進入的障礙。
  跳脫產值，追求價值
  台灣科技業的未來方向在哪裡？針對這個問題，黃河明強調規模將不再是存活的唯一要素。「以前規模越大、產量越大，企業才會安心，但現在製造的規模已經無法創造企業的優勢，」黃河明指出，「台灣科技業不只出現量變，也已經到了質變的時刻。」
• 詹文男也認為，台灣科技業領導人的思維必須要有所改變。「規模經濟這件事，郭台銘已經做到極致，這個模式的典範，我想已經到了需要轉移的時候。」他認為，台灣的科技業不能再看產值，而是要看價值，所以科技業領導人必須丟棄舊有的包袱，轉而從技術、設計、商業模式等方面著手，才能突破現有的瓶頸，為企業增加新的價值。
• 要做到這一點，科技業的領導人不能再只做照本宣科的事，而需要有創新甚至顛覆市場的魄力。「台灣的科技業領導者多半都很短視，很少去看五年到十年後的趨勢，並且做出改變，」詹文男指出，「但未來的科技業領導人，必須要有改變產業遊戲規則的遠見和能力。」 剛宣布去年營收和ＥＰＳ（每股純益）都創下歷史新高的宏達電，就是最好的例子。宏達電執行長周永明曾經表示，宏達電成功的秘訣就是不斷創新。「我們今年絕對不會做去年的產品，要做就要做新的，自己突破自己！」美國《商業週刊》也指出，「只要看到Peter（周永明的英文名）出現，就一定會有新的玩意，他永遠會帶給大家驚奇！」
  面對嚴苛的競爭和環境，周永明強調宏達電不能被別人看穿，必須一直創造價值，所以原先以代工為主的宏達電，從品牌之路重新出發，「要改變營運模式（business model），一定會碰到許多挑戰和衝突，從製造轉到品牌的挑戰更大，但所帶來的經濟效益也同樣最大。」因此當其他科技公司哀鴻遍野時，成功往研發、品牌轉型的宏達電卻能逆勢成長、表現更加耀眼。 同樣懂得大破大立的，還有佳世達總經理熊暉。在他的帶領下，從事電子代工業的佳世達跳脫了單一、大量的傳統製造模式和思維，轉而投入附加價值高的新產品代工。「比起傳統的台灣科技製造商，佳世達真正發揮了ＯＤＭ（Original Design Manufacturer）模式中Ｄ（Design，設計）的價值，」虞孝成指出。
  「台灣廠商應該揚棄過去cost down的思維，未來是要value up的時代，」熊暉強調，他不想做規模或營收最大的科技公司，而是要讓佳世達成為「有質感的公司」。所以佳世達積極培育工業設計團隊，而且年年都獲得多項國際設計大獎，「唯有科技和設計的結合，才能為企業帶來豐厚的獲利，」熊暉說。 至於台達電執行長海英俊，則是懂得掌握新興市場與關鍵技術、核心能耐，為企業帶來豐厚的獲利。「台達電近來在許多專業技術上投入很深，讓人印象深刻，」詹文男表示。
• 本台達電是以製造電源供應器為主的科技公司，在科技業中只能算是配角，但在擁有金融背景、具有敏銳市場嗅覺的海英俊加入後，台達電開始持續發掘新的主流技術，且不斷布局投資，從開發鋰錳、磷酸鐵鋰等高安全性電池、ＬＥＤ燈具、太陽能系統安裝、風力發電機組，到最熱門的油電混合車電池，都能看到台達電參與的身影。 快速地將投資與新興商機相結合，海英俊讓台達電在過去四年，營收規模從二○○四年的新台幣五百六十五億元，躍升至二○○八年的一千四百二十六億元，將近翻了三倍。科技業要革命才能突破
  此外，未來的科技業領導人也必須要懂得貼近市場。黃河明指出，越接近消費市場，就越能夠觀察並因應市場的變化，創造出更多的機會。例如最近因為宅經濟興起而大受關注的智冠科技，總經理王俊博就是以對整體遊戲市場的觀察敏銳著稱。 智冠早在一九九二年便進入中國市場探路，近兩年更決定將公司的觸角伸入發展相當快速的東南亞市場，並成立專門的公司，針對東南亞各地不同的風土民情，設計風格各自不同的遊戲，也成為智冠整體營收成長的動能。
  「做流行性的產品，不是在生產製造面動腦筋，而是要找到一個很好的切入點，而且這切入點是要來自市場，要跟消費者有共鳴的，」王俊博表示。 「台灣的科技業已到了革命的時刻，」長期觀察科技產業演變的政大科管所教授李仁芳指出，「企業領導者的角色很重要，領導者能夠揭竿起義去改變，企業才能夠突破。」對台灣的科技業來說，由郭台銘為代表的以量取勝時代已是過去式，未來將是知識經濟、深度經濟的時代，唯有那些不斷布局未來、勇於創新變革的科技業革命家，才有可能再開創台灣科技業的下一個高峰。
  
  本文取材自《數位時代》

消滅來不及4技巧，擺脫加班惡夢

• 【主題學習】消滅「來不及」4技巧，擺脫加班惡夢
  「工作來不及做完，今天又準備要加班了！」你常聽到這句話嗎？根據統計，台灣高達9成的上班族都曾為工作而加班。或許有人會懷疑，「工作這麼多，不加班只會耽誤進度吧？」然而，抱持這種想法的人，真的有因為加班而減輕負擔嗎？日本商管名師夏川賀央告訴你「消滅來不及」的4個技巧，徹底擺脫加班的惡夢。
• 一、先設定工作優先順序
  工作的處理順序可分成4類：「重要且急迫的事」「重要但不急迫的事」「不重要但急迫的事」「不重要也不急迫的事」。 重要且急迫的事，固然必須最優先處理，但作者認為，很多事情其實都是因為處理不當，才會由「不急迫」變成「急迫」。因此，要避免工作做不完的情況，最好能讓事情都處在「重要但不急迫」的狀態下完成。
  二.遵從艾偉李（Ivy Lee）法則
  艾偉李法則指出，工作者應先列舉出6件隔天非做不可的事情，依照重要順序，並且從1編號到6。次日開始，就從1號開始工作，依序將工作處理完畢；隔天再做一次編號，不要受到當日未完成的工作影響。 扣除掉不重要的事情之後，剩下的就都是重要的事，從哪件開始都可以。把眼前的事情一一處理掉，就不需要擔心究竟什麼才是重要的事了。
  三.70％的完成率最有效率
  完美主義並不是負面的形容詞，但100％的完美主義，只會造成非加班不可的後果。舉例來說，就算你自認工作做得再完美，但主管可能還是會有別的意見或建議，終究還是得重新修正。
  作者認為，工作不像是學校的功課，不能任何事都要求100分，把完成度設定在70％左右，以能提出報告為主要目標。「先求有、再求好，」就能避開來不及的狀況。
  四.打電話比e-Mail效率更高
  電子郵件是非常花時間的溝通方式，在將郵件傳送後，還要擔心對方有沒有看到信，三番兩次確認信箱，反而花費更多時間。如果用電話直接連絡反而更快，應該把電子郵件定位在「詳細說明」的功能，而不是聯絡工具。
  夏川賀央強調，不加班的意義是為了讓上班族有更多「思考時間」和「成長空間」，如果把加班時間用在「想做的事」上，不管是遊樂、上課進修，甚至是睡覺補眠，轉換不同於工作時的心情，不但能增加對周遭事物的觀察，還有助於你的工作表現。
  （取材自《省時工作力》，夏川賀央著，三采出版。）
  本文章由經理人月刊提供

知識VS經驗，重組你的商業腦袋

• 【第一手經驗有如生鮮疏菜，新鮮有趣；而書中知識，就像是料理過的豪華餐點，讓美味菁華再現。知識與經驗的交互作用，是塑造個人世界觀與價值觀的最佳途徑、面對問題思索解答的最短路線。「這波金融海嘯和歷史上的幾次經濟蕭條完全不同，不只是又一次的景氣低迷而已，而是商業世界運作方法的徹底改變，」城邦集團執行長、暢銷商管書《自慢》作者何飛鵬，在一次演講中如此強調。
• 他指出，不管是1929年經濟大蕭條，還是2000年網路泡沫破裂，雖說事發之時一樣造成許多企業倒閉，但商業運作的邏輯並沒有改變，當景氣復甦，相同的商業模式、同樣的管理方式依然有效運作。但這次不同，何飛鵬說，最明顯的例子就是以往有效的救市措施，這次卻顯得欲振乏力。
• 當經濟學教科書上的標準做法都不管用、企業以往能成功挽回績效的策略都失靈，該用什麼辦法才能度過這波難關？
• 用閱讀，建立新的商業智慧
  照目前情勢看來，這個問題還找不到解答，但這並不表示經理人只能無奈放棄。如同生命自會找到出路，即使消費者行為、商業運作模式發生質變，並不意味著市場就此停頓，只是經理人必須用新的做法、新的思考，來重新架新的商業運作方法。
• 當你需要全新的思維，你會需要一顆不同於過往的腦袋，而閱讀就算不是更新或重組腦袋的唯一方式，也絕對是最重要的管道之一。
  日本明治大學文學部教授、知名閱讀專家齋藤孝在《讀書力》書中指出，每當有人問他「為什麼必須讀書」時，他的回答必定是：「因為讀書是塑造自我的最佳方法。」所謂自我，就是一個人的世界觀與價值觀，自己面對問題時思索與找尋答案的基礎。
• 齋藤孝說，如果接觸資訊的範圍過於狹隘，就會將單一的想法視為絕對，將適用於一時一地的做法，當成是標準模式，不論遇到任何狀況，都只用一種角度去思考、去因應。承平時期，這一招半式或許還足以應付，但是當碰到世界動盪、遊戲規則徹底改寫，若無法尋求創新的解決之道，就只有被淘汰的命運。 「讀書所培養的是正是『複雜的共存』」，齋藤孝表示，如果把人看做是一層岩片，很容易就因為外力的撞擊而破損，但如果能讓互相矛盾的複雜並存於自己心中，就會像一層層累積的岩脈般，慢慢以螺懸狀向上提升，最後變成強韌的自己，不管面對什麼狀況，都能以正確的邏輯架構去找出解答。
• 用商管書，確認經驗的價值
  很多人都說，若非工作必要，根本不看商管書，要學習工作管理的智慧，從現場經驗還能得到更多，實際體驗比讀書更重要。齋藤孝駁斥此為無稽之談，體驗與讀書完全不互相矛盾，而且相較於現場學習到的經驗，讀書「可以確認自己的體驗有何意義」，這正是閱讀最重要的功能之一。
  齋藤孝表示，有種說法叫做「沉默的智慧」，意指自己一直沒有意識到、但其實潛意識和身體已經了解的智慧。將沈默的智慧與身體的智慧視為水面下的冰山，唯有冰山一角能明確化為語言露出水面。而讀書，藉由優秀作者的詮釋，可以讓自己難以用言語表達的事情，清清楚楚化為具體。
• 「這正是讀書的意義，」齋藤孝強調，可以藉由固定在紙上的文字，為稍縱即逝的感覺勾勒出清晰的形狀，確認自己的體驗，進而精煉出智慧。
  日本科技大廠理光（Ricoh）社長近藤史朗曾在接受《PRESIDENT》雜誌訪問時表示：「現場是新鮮蔬菜，書是豪華料理。」這句話的意思是，第一手現場經驗新鮮有趣，有如生鮮蔬菜；而書，就像是將各種生鮮食材料理過的餐點，或許已是二手資料，卻是美味的菁華呈現。
• 近藤說，技術出身的自己，年輕時非常不愛閱讀，認為只靠書本無法理解真實環境，現場才是王道，而這樣的實務導向，確實對他在技術的精進大有助益。然而，當他從基層升遷至管理職時，許多事情就不再可以只靠在現場反覆的嘗試錯誤來學習了。
• 他還記得在被宣布擔任社長前，他閱讀了彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的著作，當時心中的感動難以言喻，不由得想起平日在工作現場中曾犯過的錯、不知該如何解決的困難、自以為是獨創的成功做法，其實別人早已有過說明與指引。
• 更重要的是，許多以前模模糊糊的營業和管理心得，也透過前人的智慧，得到確立。「這就是學習，」近藤說，「就像透過自己的手，把食材做成料理。」
  在變動的時代，要找出新的商業智慧，絕不能只依靠過往做法，更不能只從犯錯中累積智慧。面對困難時，該怎麼應變會比較好？有哪些經典原則可供借鏡？大師的預見或建議，又是什麼？這所有問題，你都能從商管書中找到值得參考的看法。
  這或許不是一蹴可幾，但只要長期累積經驗和思考，自我就會變得厚實而穩定，進而能以不變的基準，因應各種難以預測的新變化。
  本文章由經理人月刊提供。

做個生活理財專家

• 　【主題學習】貝佐斯用堅持打造亞馬遜奇蹟
  14年如一日的真實人生與亞馬遜的破百美元到6元股價變化一樣，貝佐斯也同樣擁有反差與爭議不斷的人生，但他卻靠著自己對經營態度的一貫堅持，帶領亞馬遜走過了網路泡沫後最艱困的歲月。他與亞馬遜這14年的經歷，宛如一部網路產業史…什麼樣的人，可以是被《時代》雜誌評選為年度風雲人物（person of the year）的當代英雄，卻也同時是華爾街千夫所指的騙子？
• 是什麼樣的人，可以崇拜數字與數學到無論大小事務，都希望靠著算式得到正確答案，但卻又總是在面臨重大決策時，每每只靠著直覺與意志判斷行事？又是什麼樣的人生，可以讓一個人在面臨直昇機幾近墜毀的生死瞬間，卻還有心情自我調侃：「怎麼會是這麼愚蠢的死法？」 這些所有看似天南地北的片段，竟都在同一個人身上交會。而這些故事的衝突性，都還遠不及他這十四年來真實人生經歷的反差：一個自稱有「改變毒癮」（Change Junkie）的人，十四年來對同一份工作的熱情卻從未稍減。
• 大起大落的創業人生
  這就是亞馬遜創辦人暨執行長貝佐斯（Jeff Bezos）。十四年來他從未放棄「建立地表上最大書店」的夢想，而且還在各種質疑聲浪中，將夢想擴張為「地表最大零售商」。這樣的堅持，也讓他成為十四年來，唯一成功從Web 1.0創業家轉型為經營者，而且還沒被後進取代執行長職位的Web 1.0代表人物。
  從小就是數學天才，擁有普林斯頓大學電腦與電機雙學士學位的貝佐斯，原本是讓人羨慕的華爾街金童，但是對網路的好奇與想像，卻讓他走入了不同的人生。
• 一九九四年，剛邁入商業化的網際網路，使用量在當年暴增二三○○％。任職於紐約D.E. Shaw& Co.避險基金的貝佐斯，心底的創業因子因這懾人的數字而騷動起來，於是追隨著科技人才的群聚腳步，與妻子拿著父母親給的三十萬美元創業基金，一邊開車、一邊寫商業計畫，就這麼來到西雅圖，在車庫裡展開了他的網路探索之路。
• 就這樣，貝佐斯創立了亞馬遜，立志建構地表上最大的書店。隨著商業網路概念的風行，貝佐斯與他讓人印象深刻的宏亮笑聲迅速竄起，成為鎂光燈下的焦點。人們對他的鍾愛，讓他甚至可以在公司尚未證明已成功、獲利階段，就為《時代》雜誌畫下二十世紀的句點，獲選為一九九九年度風雲人物。
• 然而，這樣的風光卻在兩年後急轉直下。網路的瞬間泡沫化，讓亞馬遜的股價從每股破百美元，重重摔落至六美元。隨著股價崩盤，他的理想一夜之間成了天方夜譚，其公司還被形容成「 亞馬遜．土司 」（Amazon.toast），甚至是「亞馬遜．炸彈」（Amazon.bomb）；而他則成為沒人願意再多聽一句的騙子。就在所有人指著亞馬遜股價圖議論紛紛的同時，貝佐斯卻拿出了呈現仰角向上的亞馬遜累積銷售數字圖表說：「我比較喜歡這樣看事情...，這也是我為什麼樂觀的原因。」貝佐斯樂觀到即使是網路泡沫得一敗塗地，華爾街到處充斥著質疑亞馬遜獲利的輿論聲，也掩蓋不了他那豪放的招牌笑聲。
  數字與理念的拉鋸
  或許沒人能理解為什麼貝佐斯在那樣的情形下，還笑得出來？但事實上，他的笑聲絕非對自己處境的尷尬偽裝，而是因為數字本身訴說的故事，對貝佐斯來說就已具有足夠的說服力，讓他堅持樂觀的態度。
  紐約金融市場出身的貝佐斯，承襲了華爾街人對數字的崇拜：「數學可得到的決定都會是我的最愛，因為那代表答案一定正確。」曾跟他一起共事的老員工立薛（Risher）也這樣形容跟貝佐斯相處的片段：「在那些四小時的會議裡，總有有趣的時刻…，但只要有人沒帶著數字進來，當場就可以變得十分難看。」
• 不過，若貝佐斯真的只有數字這套邏輯，那麼這許多年來，他也不會每每成為爭論焦點。「我們所有有價值的決定，沒有一次不是在爭論中開始的，哈哈哈！」所有的爭議就跟他的笑聲一樣，總是令人無法淡忘。這些爭議包括他在所有財務數字都告訴他只能建四個倉儲物流中心（fulfillment center）時，卻決定建五個；在eBay聲勢如日中天時，決定挖eBay牆角，把第三方店家引進亞馬遜，而且還力排眾議，讓這些商品擁有與自家商品相同的展示機會。另外，他還樂於做旁人眼裡的冤大頭，執意推出運費吃到飽的Amazon Prime（繳交七十九美元年費，就可獲得無限次數的兩日到貨配送服務）。
• 這些不顧外界對成本及營運疑慮的決定，全出自貝佐斯之手。「在企業裡，邏輯本身都會讓人困惑，」貝佐斯曾這樣承認。而讓他如此左右為難的，就是另一個他堅持的理念：深信一個長期以消費者為中心的公司，遲早有一天，市場會給予應得的回報。他舉Amazon Prime服務為例：「這樣的服務，你不能單憑數學來看，因為再怎麼算，數字都會告訴你不能這樣做。這樣的決定就是靠直覺與判斷，因為這是對消費者好的決定。」這就是亞馬遜與貝佐斯同樣屹立十四年，「立志做最以消費者為中心的公司」堅持。只要能從消費者中心出發，證明最終可討消費者歡心，他就願意放下數字，大膽放手一搏。
• 堅持長期投資的孤獨創新者
  為了達到「消費者中心」這個終極目標，貝佐斯不只一次讓華爾街失望，把賺進口袋的大筆毛利，全都又投入深不見底的新服務開發。面對所有外界的懷疑，貝佐斯卻從不急於辯解，因為他相信「時間」將會為他解釋一切。
• 「這一切全都與長期有關，」貝佐斯不只一次在年報裡，對股東的公開信中這樣寫到。這樣的精神更一再出現於他的公開談話裡：「短期的答案通常與長期的答案不一樣，而長期的眼光往往讓我們可以從消費者那端做出決定」、「長期而言，股東與消費者必然完美地契合」…。經歷了這諸多起伏與從不停止的懷疑，貝佐斯彷彿練就了一套以「長期」、「消費者中心」回應的反射動作與言詞，以從一而終的堅持態度來面對外界紛擾。
• 諸多當時看似危險的舉措，包括物流中心、免運費等服務，多年後獲得平反，人們終於承認那時是他們自己看不懂貝佐斯的創新。但這些紛擾也彷彿從未在貝佐斯心裡留下陰影：「如果你想要當領航者，那麼你也要能在被人誤會的情形下維持自在，」他雲淡風清地說著這席話，也讓人徹底領受了他近乎偏執的堅持。的確，要能帶領公司從百元到六元，再回到榮景，並持續在從不停止的華爾街指指點點之下，一路向消費者端靠攏，若非是擁有近乎偏執的執著個性，又怎能忍受這一路的孤單與爭議？
• 一場開放論壇裡，在場觀眾問起貝佐斯二○○三年那場直昇機意外，對他的人生到底產生了什麼影響？在一陣大笑後，貝佐斯卻十分正經地說，許多人在意外後發現了自己人生的不足處，「但我卻發現，自己真的很喜歡一直以來的這份工作。」因為喜歡所以堅持
  對事業經營與人生選擇的執著，經歷了十四個年頭，貝佐斯用成績證明了自己。去年與今年，亞馬遜連續兩年奪下美國《商業週刊》全球科技一百強榜首，是連續舉辦九年以來，首度蟬聯榜首的企業。回顧網路發展這十多年來，起起落落的.com不知幾凡，有人失敗出場，從此消失在網路發展的歷史當中；有人見好就收，將創業成果出售換取可觀的財富。貝佐斯卻是極少數例外，身為亞馬遜創辦人、持股比例達二四％的最大個人股東，儘管擁有高達八十二億美元的身價，十四年來他依舊親力親為自己的創業作品。這樣的成就，即使是網路霸主Google的兩位天才創辦人都無法相比。正因如此，他的執著與堅持，才得以打造出亞馬遜堪稱網路長青樹的地位，並引發電子商務取代實體通路的無限討論。
  本文章由「數位時代」提供。

【主題學習】展現頂級執行力

• 『執行力』滿分必備！卓越執行力會以各種形式實質展現，如企業股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入的程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。
• 整合6大策略：擬訂策略、規畫策略、整合組織、規畫營運、追蹤和學習、測試和修正，並形成循環系統，將有更大的機會達成卓越執行力。
  結合『策略』與『執行』六階段
  要能系統化、一以貫之地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下6個階段：
  擬訂策略—要能清楚而具體地說明你所從事的業務內容，以及你的理想策略為何。
  規畫策略—利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，用以作為行動和資源分配的圭臬。
  整合組織—使其能配合你所選定的策略。
  規畫營運—使日常營運和長期策略能互相吻合。
  追蹤和學習—以便確認策略是否確實實行，並且在必要時加以導正。
  測試和修正—持續挑戰你的策略假設，並在必要時進行調整。若能把這6大策略整合成一個循環系統，就能有更大的機會達成卓越執行力。
  策略的擬定與規劃
  【擬訂策略】各企業的管理團隊每年最起碼要集會1次，更新組織的策略，並且因應市場發展做必要的改變。目的是：
  釐清願景—你公司的立意或宗旨為何？以哪些價值觀為行動的圭臬？你對未來成果的抱負為何？在未來3年到10年，你希望達成的中、長期目標是什麼？這類宣示最著名的，就是由前美國總統約翰‧甘迺迪在1961年提出：「在10年內讓人登陸月球，並且平安返回地球。」這項宣示不僅鼓舞人心，也清楚界定成功的評量標準和完成時限。
  形成策略—根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定你要如何達成組織的目標。常用方法有：專注在特定顧客區隔之上、採用藍海策略鎖定全新的廣大客群。與顧客合力共創價值、情境規畫、利用正式策略地圖作為指引。選定要採行的策略後，可運用OAS（目標、優勢、區隔）架構來制定成圭臬。例如，西南航空公司的OAS：O「成為獲利最佳的美國航空公司」，A「以巴士或火車的票價提供航空客運服務」S「鎖定具價格敏感度、要求高品質的客群」。
  【規畫策略】進一步的策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等部份：
  轉化策略—將策略變成明確的議題、指標和目標。基本上就是要根據這些議題，將策略轉化成策略地圖。
  擬訂策略計畫—表示必須想出一套策略方案或專案，藉以達成你理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果你的策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的「方法」。
  
  「策略開發以及策略與營運間的連結，依然是臨時、多變又沒有條理的。根據現有的各式策略和營運工具來看，我們認為企業只要能採取系統化方法將策略和營運結合起來，就會獲益良多。建置經過充分整合的周全管理制度，可以幫助大多數企業克服在設法實行策略時所經歷的困境和挫折，尤其是革新的、轉型的策略。」——卡普蘭 & 諾頓
  
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【主題學習】景氣持續蕭條，但商機不會窮盡

• 金融海嘯、景氣低迷、失業潮來襲，是2008年社會的集體焦慮。2009年的序幕已被蕭條拉開，閱讀100個你應該了解的商管關鍵字，重新審視內部管理、掌握未來商機，求新求變的經理人，沒有停滯的本錢。
• 如果計算今年台灣媒體、企業和個人口中高頻率的單辭，「不景氣」肯定可以打進前三名，像是「金融海嘯連帶使景氣受到影響」「景氣低迷、房市不振，建商壓案不敢推」「景氣持續下滑，大型企業紛紛裁員減薪」「失業潮狂襲，紙飯碗時代來臨」等等。2008年，「不景氣」一辭無論套用在何種情境，似乎都很貼切。 不只台灣如此，全球都受到總體經濟惡化的影響。日本票選出來的2008年度漢字為「變」，反映出日本今年首相頻頻換人（2007年9月，安倍晉三辭職，由福田康夫接任；不到一年後，福田辭職，改由麻生太郎出任）、受全球金融風暴籠罩、油價暴起暴落、內定錄取的求職者忽然被通知不僱用等社會浮動變亂現象，都讓人感到世事變化無常，不安定感大增。大環境惡化，引發集體焦慮
• 東方線上董事長詹宏志在2008年底一場「洞悉2009新價值：台灣消費者生活型態研討會」中，提出台灣如今面臨「全民沮喪」和「消費沉沒」的狀況。「全民沮喪」指的是整體社會回應全球大環境，產生集體沮喪焦慮的傾向，像是台灣年輕人一畢業，迎接他們的是就業環境惡化，連帶對自尊心和理想實現的打擊；而台灣職場充滿無薪假、裁員的鶴唳風聲，也使得工作者人人自危。 「如果找不到出口，這個社會可能會有一種集體創傷，」詹宏志認為，從政府到企業甚至個人，顯然要有些準備：除了競爭性的價值觀應該轉為生存的價值，廠商在進行銷售時，也要留心表述方式，不要冒犯到沮喪的消費者。企業界固然有責任為職場帶來歡樂的氣氛，但個人也應該找到更彈性的生活價值。 至於「消費沉沒」則是日本社會觀察者提出的字眼，也是對這一波不景氣帶來的消費緊縮警訊，詹宏志舉一個計程車司機的觀察為例：現在每一個紅燈停下來，他的車就是第一輛，這在過去完全看不到的現象，反映了市場的極度冷清。這個「庶民的觀察」很直接的反應了景氣狀況。
• 「當消費者的消費意願遲疑時，對所有企業都是很大的挑戰」詹宏志說。金融風暴，牽動產業更迭 。如果說2008年是巨變的一年，許多事件都將被寫入歷史的大事件，那麼我們對於過去這一年的理解，就不能只停留在「變壞的景氣」，而必須深入了解其來龍去脈，以及將會對未來造成哪些影響及衝擊。因此，本期封面故事鎖定金融、環保、科技、社會人文面向，以及行銷、人資、研發、財務及個人工作型態與方法等領域，彙整出100個在學術刊物、商業媒體及暢銷商管書籍頻頻出現的關鍵字眼，並邀集產官學界的專家學者加以深入解讀，希望能夠讓讀者對於過去能夠有完整的理解，再思索如何在來年找出因應之道。 從這100個關鍵字，我們窺見了2008年的梗概。因為美國信貸債權證券化、金融創新商品和信用違約交換造成的金融風暴，先是造成全球金融體系惡化，對企業部門造成連帶影響，衍生減薪休假、甚至裁員、失業等問題，接著則是導致工作者的生計缺乏保障，引發市場消費力低落。 相對景氣的一蹶不振，環保風潮卻是達到高點。「世界又熱、又平、又擠」的現實，促使消費者的環保意識更加覺醒，在日常生活力行節能減碳的意願升高；企業也開始關注環保議題，一方面克盡企業社會責任，另一方面也亟思從中發掘綠能新商機，甚至 創造了工作直接、間接跟環保有關的「綠領工作者」。
• 在科技方面，消費者受到大環境影響，因而產生審慎消費和對產品產地、製程敏感等態度。體現在消費行為上，則是對科技產品的購買就追求平實、價值重於價格。而對產品背後製造訊息追根究底的態度，也讓代工的無名英雄有躍上檯面的機會，積極打造「製造品牌」。此外，企業追求節能減碳和精簡成本方案，也讓「雲端運算」備受矚目，專家斷言至少會再紅5年。最後，職場工作者和社會觀察家認為，台灣社會「超長壽化」讓成人教育商機浮現，精緻文化和流行文化需求可望擴大；
• 少子化代表教育品質和師資素質提升的連帶關係：而企業將呈現營利和公益兩種面貌。以積極彈性，回應不景氣，變的詞性是名詞，也是動詞，如同變動已是既成的事實，但也是扭轉現狀的動力。在企業大放無薪假的同時，我們也看到更多人以積極的作法回應。無論是竹科工程師的周末創業──趁放假的時候以小摺經營行動咖啡館；上班族看上日本內衣商機，有樣學樣賣起機能型、花樣多變的內衣，都是靜極思變的生命力的展現。更有許多人在工作多年，意外碰到強制放假而得來的空閒，藉機學習新事物、當義工，重新發現生活價值和個人意義。
• 外在環境的變動，讓我們看到台灣工作者其實擁有很大的彈性，在總體經濟及個人經濟都有發展停滯之虞的情況下，反而激發了更有創意、更積極的生存本能。 在這100個關鍵字當中，我們同樣也能看到新的商台機和下一波趨勢動能。政治大學企研所教授別蓮蒂認為，台灣人不是沒錢，只是景氣不好逼使讓大家增加儲蓄、消費行為轉向謹慎保守，但卻也讓大家重新思考「價值」的定義：耐用、陪著消費者長大的老品牌、和說得出故事的產品，在這波反璞歸真中重返消費舞台。 景氣可能持續下滑，但是商機不會有窮盡的時候，只要用心觀察、掌握趨勢關鍵，即便是舊的應用服務，也能展現新的契機；景氣到底的同時也會是躍升的開端。
  本文章由經理人月刊提供。