2009年4月14日 星期二

綠色的執著~種子盆栽之母林惠蘭女士

  • 與妻在今年春節決定以種子盆栽與組合盆栽作為創業初期的產品,展開一連串創業行動。
  • 98.3.29經青創陪伴機制黃文文同學告知,聽了一場林惠蘭女士於台北清江圖書管的演講,與林老師夙昧平生,太太因幾年前購買林老師種子盆栽書籍,並實際種植幾年,再加上20多年插花經驗,而有了此段創業因緣。恰逢林老師演講,怎可錯過此次見面機緣!
  • 一進講廳演講已開始,聽者踴躍,不久就已客滿。林老師20多年來研究種子盆栽技術,並毫不藏私的將技術公開,著書演講聲名遠播國內外,使綠色藝術化。
  • 其有感於不黯植栽者常成植物殺手,為使喜歡森林又不便出門者,能同享森林之美,以種子盆栽培植推廣,而有了室內森林種子盆栽。
  • 林老師已年過60是虔誠佛教徒,演講當日似乎體力有限,感於盛情,傾囊相授。她說今日有緣相見,或許今生僅此一回,珍惜善緣,令人感慨。
  • 老師說要用五心與植物相處,即耐心ˋ愛心ˋ自信心ˋ歡喜心與植物相處。
  • 樹幹黑是水澆多了,樹幹細是水澆少了,噴水是與植物溝通的時間,要讚美植物。
  • 很多人把植物當點綴,而不照顧它。物是沒有牽掛的,人要學習植物,不照顧它就死給你看。
  • 種子用排的,佈局決定美與不美。不起煩惱心病痛嚴重是自己嚇自己。
  • 與植物相處可有5個快樂;撿種子(爬山).用新鮮種子.栽種樂趣,觀查樂趣`分享樂趣。
  • 2天噴一次水底部樹皆要噴,不壓土以免影享鬚根發展,不作移植鬚根會死掉。
  • 白色竹柏罕見~隨緣。
  • 枝葉可修剪有捨才有得,可推廣至學校家庭。
  • 七里香容器要小咖啡豆有2顆,一顆公(較貴),一顆母。
  • 秋天種子就多,種子不要會長就好要美才好。
  • 種子變盆栽有技術,要費心有心靈療愈功能,可參透人生。
  • 用培養土用麥飯石,不要施肥。
  • 不抹油會堵塞氣孔,不綁紅絲帶,植物會吸不好化學物質對人只有好沒有不好。
  • 以菜養菜種菜達人,植栽種類多是玩家,一般人嚮往的多,作得到的是少數。
  • 現代農業大量栽種,形成另一種商機,我們的客群不同。我們服務的是一群希望好照顧,或沒空照顧又需要點綴美化的消費者。
  • 但林老師分享的觀念是寶貴的,有助於釐清目標客群,適當時機會盡到消費者告知,或由我們提供服務。
  • 綠色的執著是我取的名字,因為連簽名都用綠色的筆。
  • 再見了老師我太太與您相見歡,希望有機會能參觀您的工作室與您言歡!我們的工作是補足老師太專業造成的門檻,同樣是把美的植物栽推廣給世人。

假日畫市走一回


  • 為了尋找實体通路,與妻走了一趟假日畫市。一進門不久,就被振筆而書的潘佳圓女士所吸引。用紅紙毛筆寫下聖嚴上人的佳言錄免費送人,不限數量與人解善緣吧!

  • 太太拿了兩張,回家一看果然感受良深,茲於此處繕打以分享有緣

  • 佳言錄一:花開花落又一筆 人生幾回月當圓 打開名利無栓鎖 精進修行種福田

  • 佳言錄二:能夠掌握自己的人力量最強大,心這塊園地可以變成天堂也可以變成地獄,面對一時挫折要虛心待發,沒有踏實可行的計劃,即是天才也無法成功。真正的人生原味應該在並不事事如意裏尋找的,就如同艱難的之使心志艱強,勞動之使身體健壯。我們一起努力吧與大家共勉!

2009年4月8日 星期三

主題學習:五力分析

  • 【主題學習】五力分析--剖析產業環境,掌握企業優勢
    一個企業的競爭環境,可由現有競爭者者、潛在進入者、替代品、客戶、供應商這5種競爭作用力共同決定。「五力分析」的架構,塑造出一個標準化的策略分析框架,提供企業分析所處環境,進一步選擇正確的策略。
  • 在《競爭策略》一書中,麥可‧波特(Michael Porter)整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域,構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」,也自此奠定了波特的學術地位。
  • 在此之前,企業策略分析的基本方法是肯恩‧安德魯(Ken Andrew)發展的SWOT法,即分析判斷企業本身的優勢(strength)和劣勢(weakness),以及外部環境的機會(opportunity)和威脅(threat),進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。
  • SWOT法相當簡便實用,卻也顯得過於籠統,如果沒有具體指標,很容易產生主觀臆斷。所以,波特在SWOT分析法的基礎之上,提出了分析產業結構的五力分析,以求策略分析的細化和深化。
    波特指出,產業環境中的成員,可由5種競爭作用力(competitive force)共同決定,分別是:潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有競爭者。從五力分析中可以看出,企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的較量,而是由5股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定的競爭,波特稱之為「延伸的對立態勢」(extended rivalry),他並針對這5種力量,進行了產業經濟學的重點分析。
  • 競爭作用力1:現有競爭者
    任何企業在制定策略和展開經營活動時,首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度,是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局,可從完全壟斷,到寡頭壟斷,再到壟斷競爭,直至自由競爭;屬於哪一個層面,決定著同業者所面臨的競爭態勢。
  • 如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者,各企業之間勢均力敵,而且產品的差異化程度小,就表示該產業市場已趨於飽和,沒有多大的增容空間,退出障礙也較高(如生產線的專用性,過剩產能轉移困難等),那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。當然,波特強調,這些影響現有競爭強度的因素,彼此間也存在著相互抵消的關係,因此要判斷現有競爭者的競爭強度,就必須針對各種影響的面向,進行詳細而具體的全面分析,而不是僅僅比較市場占有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。
  • 競爭作用力2:潛在進入者
    任何一個產業,只要有可觀利潤,勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降,並衝擊原有在位企業的市場占有率,統稱為進入威脅。
  • 進入威脅的大小取決於兩個因素:一是進入障礙的高低,二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大,或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復,那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。
    進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘,非市場障礙則是政府管制造成的壁壘(如法定的核准準入條件等)。如果在位企業預期會展開報復,也會對進入威脅產生影響。
  • 舉例來說,企業如果進行機械自動化,或是上下游廠商垂直一體化的發展,使規模經濟擴大,成本降低,就提高了其他人的進入障礙而可供潛在進入者利用的現成行銷通路,則能降低進入障礙進入障礙的本質,是對潛在進入者形成進入的扼制價格(也就是進入該產業所必須克服的成本),加上「遭受報復的代價」,讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。
  • 競爭作用力3:替代品
    替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以被替代,但有替代的可能,並不見得就會發生替代。替代品是否產生替代效果,端看替代品能否提供比現有產品更大的價值/價格比。
    所以,替代品的實際功能,是對現有產品造成了價格上的限制,進而限制行業的收益。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值/價格比,而且買方的轉移壁壘很低,顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下,就轉而採購替代品,那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅,一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車,或是文書處理工具從打字機變成了電腦。
  • 波特分析,替代品產業在發展初期,對於現有產品的替代率往往十分緩慢,但是現有產品的生產企業千萬不可掉以輕心,因為眼前尚未有大規模的替代,並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本(switching cost)」高低的盤算,或是另有其他「非經濟因素」的考量,因而暫時處於觀望狀態;一旦替代品被確證比現有產品有優勢,就會形成對現有產品的迅速替代。
  • 競爭作用力4:客戶
    一般而言,客戶的議價能力會受到以下因素的影響:顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說,選擇客戶的基本策略,是判別客戶議價能力,找出對公司最有利的客戶,設法對它促銷。
    只是,上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變,隨著客戶所屬產業和企業自身的發展,客戶和供貨企業的關係,亦將處在一個不斷變動的過程中,企業必須清楚認識到這一點。
  • 競爭作用力5:供應商
    供應商和客戶的價格談判能力,具有很大的雷同性。用產品流程來看,下游企業就是客戶,上游企業就是供應商。當企業進行銷售時,就是供應商角色;當企業採購時,就變成了客戶角色。
    一般而言,供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關:供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。
    基本上,供應商價格談判能力的分析,與客戶價格談判能力的分析道理大致相同,只不過是角色互換而已。
  • 五力分析的模型架構也引起一些爭議。有人說,很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive),其特徵是永久持續地創新,電腦產業就是一例,而靜態的五力分析無法即時反映此類產業的快速變動。對此,波特反駁,他本來就不打算提出靜態的玩意,架構的每一部分,強調的都是變動的狀況,並且是對未來重大的變革構面
    對一個產業或企業而言,波特的五力分析架構,塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。各種管理學的教材,也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。
    只是,模型雖然具有普遍意義,但企業的具體情況卻各不相同。借用一句托爾斯泰的名言:「成功的企業策略都是相似的,失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」(托爾斯泰的原句為:「幸福的家庭總是相似,不幸的家庭則各有各的不幸。」)管理學需要追求實踐應用,如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業身上,才是真正的關鍵所在。在台灣的管理學教育中,往往只強調「五力分析」公式化的一面,對於其靈活運用的重視不夠,一旦模型變成了教條,恐怕就會違背波特的初衷。
    本文章由經理人月刊提供。整理.撰文/林奐呈更精采內容請見下期週報或3月號經理人月刊